Entretien avec Jérôme Tixier – Directeur Général des Relations Humaines du Groupe L’Oréal

Siège L'Oreal

105 ans après sa création par Eugène Schueller, L’Oréal est devenue la première entreprise mondiale de cosmétiques employant 77 400 collaborateurs et présente dans 65 pays. Avec un portefeuille de 28 marques internationales, le Groupe s’est fixé l’objectif de conquérir 1 milliard de consommateurs supplémentaires d’ici 2025 afin de poursuivre ainsi son « universalisation ».

Très bel échange au siège historique de Clichy avec Jérôme Tixier, un DRH touchant, profondément humain et qui est resté proche des « affaires ».

Jérome Tixier 2
Copyright Thomas Gogny

Titulaire d’une maîtrise de droit et diplômé de Sciences Po Paris, Jérôme Tixier rejoint L’Oréal en 1980 pour participer à la création du Département d’Audit Interne. Trois ans plus tard, il intègre Biotherm où il occupe une fonction commerciale, avant de rejoindre la Division Produits Professionnels en 1985. Directeur Administratif et Financier France, puis Directeur Général de la marque Kérastase pour la France en 1990, il se tourne en 1993 vers les Ressources Humaines et en prend la direction mondiale au sein de la Division Produits Professionnels. En 1999, il est nommé Directeur Relations Humaines de la Division Produits Grand Public. En 2007, il devient Conseiller de Jean-Paul Agon – Président de l’Oréal sur les questions de gouvernance. Il est nommé en 2011, Directeur Général des Relations Humaines tout en gardant ses fonctions de Conseiller du Président.

L’Oréal en quelques mots

Une mission : « La beauté pour tous »

Depuis plus d’un siècle, L’Oréal se consacre à un sel unique métier, la beauté. L’entreprise s’est donnée pour mission d’offrir à toutes les femmes et tous les hommes de la planète le meilleur de l’innovation cosmétique en répondant à l’infinie diversité de leurs besoins et de leurs envies de beauté.

Une stratégie innovante : l’universalisation 

Convaincu qu’il n’existe pas un seul et unique modèle de beauté, mais une infinie diversité, selon les époques, les cultures, les histoires et les personnalités, L’Oréal a lancé le concept d’« universalisation » en 2011. La stratégie du Groupe pourrait ainsi s’illustrer par la « mondialisation dans le respect des différences ». Il ne s’agit pas d’uniformiser les gammes de produits mais au contraire d’innover pour répondre aux attentes locales des consommatrices et des consommateurs d’origine et de cultures diverses (Inde, Chine, Brésil,…).

Une démarche responsable et engagée :« Sharing beauty with all »

L’Oréal s’est engagé, il y a plusieurs années, dans un processus de transformation et poursuit sa transition vers un nouveau modèle de développement toujours plus responsable. La conscience de cette utilité sociale a été traduite dans un programme global et ambitieux de responsabilité sociale et environnementale : « Sharing beauty with all » qui concerne à la fois l’innovation durable, la production durable et la consommation durable. Par ailleurs, L’Oréal s’est engagé à ce que toutes ses matières premières renouvelables soient issues de sources responsables d’ici à 2020 et ce de manière quantifiable et vérifiable. C’est un changement majeur, un nouveau paradigme pour les marques du Groupe. L’objectif est d’inciter à une consommation plus responsable, non seulement en réduisant l’impact des produits mais également en associant les consommateurs à ce mouvement.

Siège L'Oréal 2

Agnès Duroni – Quels sont les principaux enjeux RH de L’Oréal ?

Jérôme Tixier – Nos enjeux sont les suivants :

1/ Tout d’abord, comprendre l’enjeu business et être en lien avec la stratégie de l’entreprise

Pour poursuivre notre stratégie d’universalisation et mieux répondre aux attentes locales, le marché mondial a été découpé en 8 grandes régions stratégiques. Chacune de ces régions a son propre centre d’expertise regroupant les activités de Recherche et Marketing. La recherche avec ses 4000 chercheurs est répartie à travers 5 hubs mondiaux. Notre objectif est bien de traduire sur le plan social, la stratégie business du Groupe et l’universalisation menée par Jean-Paul Agon.

2/ Un enjeu de talent management : promouvoir la diversité de talents locaux et encourager la promotion des femmes

En 2012, nous avons créé une Direction Mondiale des Talents et mis en œuvre le TalentScope, une méthode qui nous permet d’identifier les talents pour l’ensemble des régions du monde grâce à un réseau de Talent Managers. Nous avons revisité notre démarche qui est plus individuelle. Nous ne partons plus du poste mais de l’individu. Cela se traduit par la mise en place de Talent Management Meeting biannuels dans l’ensemble des pays. Nous souhaitons privilégier les talents locaux en respectant la répartition de 25% d’expatriés et 75% de locaux dans les Comités de Direction des pays. Nous encourageons également l’égalité et la promotion des femmes (égalité des salaires, accès aux promotions, mobilité internationale,…). La part des femmes est en bonne progression dans le top management. Elles représentent 59% des managers et 47% des membres de CODIR. Nous souhaitons aller encore plus loin pour atteindre 50% de femmes dirigeantes en 2015 tout en respectant la règle interne de la méritocratie.

Sharing beauty with all

3/ Un enjeu social : développer un cadre de travail favorable pour nos 70 000 collaborateurs

Notre projet social fortement soutenu par Jean-Paul Agon a deux priorités : offrir à chaque collaborateur un environnement protecteur et l’accompagner dans son développement personnel.

  • Avec la mise en place de « Share and Care » un programme social innovant pour l’ensemble des collaborateurs, nous ouvrons une nouvelle page de l’histoire sociale du Groupe : d’ici à 2015, ce programme mondial offrira à tous les collaborateurs dans le monde les meilleurs avantages sociaux dans quatre domaines : la santé, la protection sociale, la parentalité et la qualité de vie au travail.
  • Avec le concept de « Learning for all », nous proposons à chaque collaborateur, du monde entier un accès à la formation afin qu’il soit acteur de son développement. C’est pour L’Oréal une question de responsabilité sociale et un des engagements du programme RSE « Sharing Beauty With All ». Créé en 2010 et totalement repensé en 2013, le portail de formation du Groupe appelé « MyLearning » met à disposition des collaborateurs plus de 3000 contenus pédagogiques. Les contenus sont en ligne dans 68 pays et se déclinent dans 11 langues. Ce dispositif complète l’offre traditionnelle de formation et permet à chacun de bénéficier d’une offre de formation continue avec un support accessible en permanence. En 2014, 80% des collaborateurs ont suivi au moins un module de formation (en présentiel ou e-learning).

Vous avez lancé « Share and Care » un programme social mondial dont le but est de garantir sécurité, protection et bien-être à tous les collaborateurs quel que soit le pays et le métier. Pourquoi avez-vous initié un programme aussi ambitieux ?

Le programme a été lancé en octobre 2013 et s’inscrit dans l’esprit « »social » qu’a toujours eu L’Oréal. Share and Care est un projet d’innovation sociale internationale. D’ici à 2015, Share and Care offrira à tous les collaborateurs du monde les meilleurs avantages sociaux dans quatre domaines :

  • Care – Santé pour assurer une prise en charge optimale et l’accès aux meilleurs soins pour nos collaborateurs et leurs familles.
  • Protect – Prevoyance pour assurer un soutien aux familles dans les moments difficiles, par exemple garantir un capital a minima de 24 mois de salaire en cas de décès ou d’invalidité.
  • Balance- Parentalité pour préserver l’équilibre familial avec par exemple 14 semaines de congé maternité qui sont rémunérées à hauteur de 100% du salaire. C’est une avancée majeure notamment dans certains pays (comme en Asie du Sud-Est) où la législation n’en impose que la moitié ! Il y a également au moins 3 jours de paternité.
  • Enjoy – Qualité de vie au travail pour offrir la meilleure qualité de vie au travail : service, lieu de convivialité, prévention du stress, télétravail, …

ll y avait une certaine disparité au niveau des pays et nous souhaitions mettre en place un socle commun pour les 77 400 collaborateurs. Fin 2015, les 65 pays seront alignés sur les normes communes de protection sociale définies dans « Share and Care Program». Chaque pays est encouragé à développer ses propres initiatives et à devenir un laboratoire d’innovation sociale. L’objectif est de faire profiter tous les pays des avantages sociaux tout en tenant compte des caractéristiques locales. Ce qui fait écho aux principes d’universalisation du Groupe.

La culture de L’Oréal est très forte : comment la définiriez-vous ? Quelles sont vos valeurs ? Comment expliquez-vous la grande fidélité et l’attachement de certains collaborateurs à L’Oréal ?

Nous plaçons l’humain au cœur de notre business modèle et notre culture est basée sur cette vision humaniste qui l’emporte largement sur les process et la culture de l’écrit. Pour répondre à nos souhaits d’universalisation, nous avons besoin faire partager notre culture et nos valeurs au sein de nos toutes nos régions. Bien que le groupe affectionne la culture de l’oral, nous avons néanmoins formalisé par écrit nos valeurs et nos savoir-faire afin qu’ils soient partagés plus facilement par tous, dans le monde entier. Les 6 valeurs fondatrices du groupe sont la passion, l’innovation, le goût d’entreprendre, l’ouverture d’esprit, la quête de l’excellence et la responsabilité auxquelles nous pouvons ajouter 4 grands principes éthiques que nous partageons : l’intégrité, le respect, le courage et la transparence. Dans un contexte où le management est de plus en plus international, le COMEX attache beaucoup d’importance à la culture et travaille en particulier sur 2 sujets majeurs :

  • L’interculturel avec la prise en compte de l’intégration des collaborateurs de cultures différentes et la question de la cohésion de la culture du Groupe.
  • L’intergénérationnel avec la Génération Y qui est très aspirationnelle, très connectée, très ouverte et en recherche de sens. C’est une génération qui ressent le besoin de participer à des projets innovants et visibles au sein d’une organisation souple. Ce qui a un impact sur le middle-management.

Concernant les départs, nous avons cassé un tabou. Un collaborateur qui partait ne pouvait plus réintégrer le Groupe. Aujourd’hui nous admettons qu’on peut quitter l’entreprise et revenir ensuite au sein du Groupe. C’est pourquoi nous avons décidé de maintenir le contact avec les collaborateurs dont le départ est regretté. Il est vrai qu’un grand nombre de collaborateurs sont dans le Groupe depuis longtemps. Notre turnover reste raisonnable : 5% en France, 10% en Europe, 12% pour l’ensemble du groupe. Nous faisons confiance à nos talents. Je pense que notre culture originale, la continuité du management, nos valeurs humanistes contribuent beaucoup à l’attachement dont vous parlez…

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